Rapport: Het mandaatsysteem in de Belgische federale overheid in een internationaal perspectief (2011)
Rapport: Le système des mandats de l’administration fédérale belge dans une perspective internationale (2011)

Van Dorpe Karolien, Randour François, Hondeghem Annie & de Visscher Christian
Depotnummer D/2011/10107/011

Samenvatting

De Copernicushervorming had als doel om de Belgische federale administratie om te vormen tot een moderne en vooruitstrevende overheidsadministratie (Hondeghem & Depré, 2005). Met de introductie van het mandaatsysteem vervoegde België de internationale trend van contractualisering van de arbeids- en sturingsrelatie. Er werd een einde gesteld aan de levenslange benoeming voor topambtenaren door de invoering van hernieuwbare mandaten van 6 jaar. Ook werden mandaathouders voortaan aangestuurd d.m.v. prestatie-akkoorden onder de vorm management- en operationele plannen. In termen van de typologie van “Public Service Bargains” (PSB) kunnen we stellen dat de Copernicushervorming als doel had een “managerial public service bargain” te introduceren (Hood, 2000; Hood & Lodge, 2006).

In dit rapport wordt nagegaan in welke mate het mandaatsysteem geleid heeft tot een verschuiving in de identiteit van de topambtenaren, hun institutionele relaties en hun performance management systeem. Zowel de voorzitters als de directeurs-generaal van de Federale Overheidsdiensten werden in het onderzoek betrokken.  Het onderzoek gebeurde d.m.v. desk-research, een survey en diepte-interviews.

Uit het onderzoek blijkt dat de traditionele administratieve identiteit van topambtenaren niet volledig vervangen werd door een nieuwe ‘manageriële’ identiteit. Een aantal aspecten van deze nieuwe identiteit hebben zich op de bestaande identiteit geënt. De institutionele relaties zijn maar in beperkte mate veranderd. De relatie met de minister wordt nog steeds als ‘hiërarchisch’ omschreven en de contacten met het parlement zijn nauwelijks geëvolueerd. De relaties met de belangengroepen kenden wel een evolutie en de relaties met de horizontale departementen ten slotte ondergingen veranderingen doch niet op een uniforme wijze. De invoering van het mandaatsysteem heeft wel gezorgd voor eensterkere sturing op prestaties i.p.v. op regels. Deze sturing op prestaties is evenwel meer waarneembaar in het begin van de performance management cyclus dan naar het einde toe.

De conclusie is dat door de Copernicushervorming geen zuivere managerial public service bargain is gerealiseerd, maar dat er eerder sprake is van een hybride bargain. Elementen uit de oorspronkelijke bargain blijven doorwerken, zodat er een soort van ‘layering’ optreedt. Of dit in de toekomst zal evolueren, zal o.m. afhangen van de wijzigingen die aan het mandaatsysteem zullen aangebracht worden.

Inhoudstafel

Partie 1: Présentation de la recherche

1.    Introduction
1.1    Mise en perspective de la problématique
1.2    Cadre théorique
1.3    Les questions de recherche et les hypothèses

2.    Methodologie
2.1    Les étapes de la recherche Mandate
2.2    La collecte des données
2.2.1    L’ enquête par questionnaire
2.2.2    Les interviews
2.3    Taux de réponse
2.3.1    Analyse de la non participation des mandataires au questionnaire

3.    Situering van de Belgische case
3.1    De Copernicushervorming
3.1.1    De Copernicushervorming: het oorspronkelijke design
3.1.2    Bijsturing door de regering-Verhofstadt II (2003-2007)
3.1.3    De overblijfselen van Copernicus
3.2    Het mandaatsysteem
3.2.1    Historiek
3.2.2    Organisatie van het systeem
3.2.3    Werving en selectie van de kandidaten

Deel 2: de afhankelijke variabelen

4.    Identiteit
4.1    Persoonlijke identiteit en demografie
4.1.1    Gender
4.1.2    Leeftijd
4.1.3    Politieke achtergrond en politieke benoemingen
4.1.4    Educatieve achtergrond
4.1.5    Herkomst
4.1.6    Kabinetservaring
4.2    Rolidentiteit
4.2.1    Definiëring van de concepten
4.2.2    Toepassing in de Belgische case
4.2.3    Mobiliteit van topambtenaren
4.2.4    Statutaire mandaathouders vs. extern aangeworven mandaathouders
4.2.5    Vergelijking voorzitters – directeurs-generaal
4.3    Sociale identiteit
4.3.1    Primaire identificatie
4.3.2    Onderscheid publieke – private sector
4.3.3    Onderscheid federale niveau – andere niveaus
4.3.4    Public Service Motivation
4.4    Tussentijds besluit

5.    Relations institutionnelles
5.1    Relations avec le ministre compétent et son personnel politique
5.1.1    Le cycle de la politique publique
5.1.2    Opinion sur la relation avec le ministre et son personnel
5.1.3    Coordination entre le haut fonctionnaire, le ministre et son personnel politique
5.2    Relations avec les départements centraux ou horizontaux
5.2.1    Gestion financière
5.2.2    Gestion des ressources humaines
5.3    Relations avec le parlement
5.3.1    Transparence et responsabilité devant le parlement
5.3.2    Opinion sur la relation  avec le parlement
5.4    Relations avec les groupes d’intérêt
5.4.1    Fréquence des contacts avec les groupes d’intérêt
5.4.2    Opinion sur la relation avec les groupes d’intérêt

5.5    Conclusion intermédiaire

6.    Performance management
6.1    Plan
6.1.1    Management- en operationele plannen
6.1.2    Betrokken actoren
6.1.3    Indicatoren
6.1.4    Evaluatie planningsdocumenten door mandaathouders
6.2    Do
6.2.1    Monitoring en rapportering
6.2.2    Evaluatie van de opvolging door de mandaathouders
6.3    Check
6.3.1    Wettelijke bepalingen
6.3.2    Empirische resultaten
6.3.3    Bijzondere evaluatieprocedures en verbetersuggesties door de mandaathouders
6.3.4    De beroepsprocedure
6.4    Act
6.4.1    Wettelijke bepalingen
6.4.2    Verloning van topambtenaren
6.4.3    Empirische resultaten
6.4.4    Blame games
6.5    Tussentijds besluit

Partie 3: Recommandations et conclusions

7.    Recommandations
7.1    Améliorations proposées par les hauts fonctionnaires
7.2    Evaluation des hauts fonctionnaires de la réforme Copernic
7.3    Recommandations de l’équipe de recherche Mandate
7.3.1    Suggestion d’améliorations en rapport avec la variable ‘identité’
7.3.2    Suggestion d’améliorations en rapport avec la variable ‘relations institutionnelles’
7.3.3    Suggestion d’améliorations en rapport avec la variable ‘gestion de la performance’

8.    Conclusion
8.1    Identiteit
8.2    Relations institutionnelles
8.3    Performance management
8.4    Conclusion

9.    Referenties